Los recursos humanos son un factor estratégico en una empresa de servicio público. El esfuerzo se enfocó durante los primeros años en un fuerte mejoramiento de la productividad y del nivel de calificación del personal.
Hizo falta una importantísima inversión en capacitación para producir el cambio cualitativo que permitiría a la compañía encauzarse en el camino del crecimiento. En este sentido, algunos de los más importantes proyectos fueron la construcción de un Centro de Capacitación, la formación telemática, el establecimiento del punto escuela y el bus de capacitación, ya que permitieron una instrucción aplicable a la labor diaria y en el lugar de trabajo, al mismo tiempo que facilitaron una comunicación vertical que colaboró con el necesario cambio cultural.
En su función de apoyo a la gestión del negocio, la Gerencia de Recursos Humanos ha desarrollado distintas acciones tendientes a continuar consolidando la estructura organizacional, y al afianzamiento de una cultura empresaria competitiva y de calidad de servicio.
Uno de los proyectos clave fue la definición de la visión, misión, valores y modelo de competencias de Telecom Personal, que permite alinear la gestión de recursos humanos para operar en un escenario que se presenta cada vez más competitivo
En 1995 se produjo una segunda reestructuración de la compañía para convertir a la estructura geográfico funcional existente desde los primeros años de las operaciones en una orientada por segmentos de clientes. De esa forma se crearon cuatro Unidades de Negocio, a saber: Residencial y Empresas, Grandes Clientes, Participadas y Red, y se conformó un Centro Corporativo para dar soporte a sus operaciones.
Durante ese ejercicio, Telecom hizo hincapié en la concientización generalizada del concepto de la calidad e inició procesos de reingeniería para mejorar la orientación de la organización hacia el cliente, sin perder de vista el criterio de productividad. En este terreno, si bien la empresa ha producido sensibles mejoras, continúa avanzando para alcanzar el nivel de los más importantes operadores del mundo (de 66 líneas por empleado en 1991 pasó a 277 en 1997).
A lo largo del año 1998 se puso en marcha un plan institucional de capacitación "in company", destinado a satisfacer los requerimientos de cada puesto de trabajo. El mismo se complementó con cursos externos de carácter técnico/especifico, planteados por cada una de las áreas. Por otra parte, los niveles conductivos continuaron siendo formados mediante la concurrencia a cursos de posgrado, y a través de los programas de la Escuela de Negocios de Telecom Argentina.
Asimismo, con la intención de potenciar el desarrollo del personal, se lanzó el sistema de "jobposting" (búsquedas internas), con el fin de generar posibilidades de movilidad y crecimiento profesional de los empleados.
Durante ese año '98, se desarrollaron distintas acciones tendientes a lograr un mayor acercamiento y participación del personal, permitiendo la expresión de las distintas percepciones sobre diversos temas relacionados con la organización del trabajo en la Compañía. Entre otras actividades se desarrollaron desayunos de trabajo, encuestas de opinión, jornadas de integración y programas de sugerencias.
A nivel organizativo, se continuó avanzando y actualizando los programas de descripción y evaluación de puestos, desarrollando encuestas de remuneraciones y alineando las compensaciones con las mejores prácticas del mercado
Relaciones Laborales
Las relaciones laborales colectivas han tenido un desarrollo armónico y no han afectado las relaciones entre la empresa y su personal.
Durante el ejercicio 2000 se insinuó un desplazamiento del eje de las relaciones gremiales tradicionalmente trilaterales (gremios, Telecom y Telefónica de Argentina) hacia uno de carácter multilateral incluyendo las compañías ingresantes. El cambio se manifestó en la pretensión gremial de negociar un convenio colectivo de trabajo para toda la actividad, lo cual permite augurar un proceso de dispersión de la negociación colectiva por empresa
El siguiente cuadro sintetiza las dotaciones
y los costos de personal involucrados en las distintas actividades que
desarrolla el Grupo:
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| Telefonía fija |
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| Transmisión de datos e Internet |
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| Otras actividades |
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| Total del Grupo |
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PERSONAL 2003
En este ejercicio continuó el despliegue de la estructura, cuyo cambio se inició a fines de 2002, con la premisa de sostener el compromiso de calidad y eficiencia con los clientes. Con relación a las condiciones laborales, se trabajó permanentemente en comisiones paritarias con los gremios sobre la homologación de nuevos convenios y acuerdos salariales.
Siempre en el marco del complejo contexto económico, no se descuidó el desarrollo del personal y su capacitación mediante acciones de formación con recursos internos.
Cultura interna
Se realizó una nueva edición de la encuesta de clima laboral Autodiagnóstico para el cambio (APC) involucrando recursos internos para el diseño, la implementación, el análisis de los resultados y el seguimiento de los planes de acción.
Mediante la modalidad electrónica (Intranet-Internet), anónima y de libre participación del personal, se realizó la toma de la encuesta en mayo, con un nivel de participación del 81%, que arrojó como resultado un nivel de satisfacción del 72%.
Desarrollo y Capacitación
Con el objetivo de favorecer y gestionar el desarrollo del personal, se lanzaron dos herramientas: Análisis de Desempeño y Programa de Desarrollo Managerial.
El nuevo programa de Análisis de Desempeño para el ejercicio 2003 se diseñó considerando las oportunidades de mejora de su antecesor (PAD o Programa de Análisis de Desempeño). El objetivo principal fue diseñar e implementar una herramienta para la gestión y el análisis de la performance de los empleados, que cumpliese con dos requisitos básicos: sencillez para el usuario y adaptabilidad a los cambios organizativos. Esta herramienta consta de dos elementos para la medición: los objetivos funcionales y las competencias del empleado.
A su vez, el Programa de Desarrollo Managerial se diseñó e implementó con el fin de detectar y evaluar personal con experiencia y potencial de conducción para cubrir puestos de mayor responsabilidad en el corto plazo (cuadros de reemplazos de gerentes) o también para prepararlos para ocupar dichos puestos en el mediano o largo plazo.
Adicionalmente, se trabajó en la asignación de competencias de roles clave para el Mapa de Carrera de Recursos Humanos y en los procesos de promociones del personal. En este sentido se focalizó el análisis de las postulaciones requeridas por las distintas áreas, con el objetivo de asegurar el desarrollo de los recursos y la adecuación de los mismos al contexto del negocio para el ejercicio 2003.
Con el objeto de favorecer el desarrollo de los empleados se continuó con la administración y gestión de las Búsquedas Internas y Externas, de acuerdo con las necesidades del contexto organizativo. Por otra parte, se asesoró a las distintas áreas del negocio con distintos tipos de “assessment” requeridos para posiciones de mandos medios y de gerentes.
Capacitación
En función del contexto económico, Telecom basó su estrategia de capacitación en acciones de formación interna, con el fin de garantizar la operatividad de la compañía. Los ejes centrales de la estrategia de capacitación fueron: el diseño y dictado de cursos internos, el diseño de herramientas de soporte interno y la fuerte orientación hacia la detección y formación de instructores internos.
En el plano de gestión, con el propósito de desarrollar habilidades que contribuyan a trabajar eficientemente en el propio equipo y con otras áreas, se prosiguió con el curso E.C.O. (Equipos, Conversaciones y Organización). También se diseñó e implementó el curso Presentaciones Efectivas con el objetivo de ofrecer herramientas para la planificación de presentaciones y conocimientos que permitan desarrollar habilidades de comunicación. Además, como acción de soporte a la estrategia de capacitación interna, se dictó Formación de Formadores para brindar herramientas pedagógicas que le permitan al personal adquirir destrezas en la transferencia de conocimientos. Asimismo, se continuó con el curso El Camino de la Voz (Técnica para no técnicos). Además, se encuentra en etapa de desarrollo interno un instrumento de e-learning.
En el plano funcional, se desarrollaron acciones internas orientadas a la transferencia de conocimientos técnicos en el dominio temático Datos, considerado en el marco actual del negocio como el más relevante. En el área comercial, las actividades diseñadas contaron con una fuerte orientación al cambio en la actitud de la fuerza de ventas, como así también a brindar herramientas de mejora para la calidad en la atención al cliente.
Durante el año 2003,
Telecom continuó fortaleciendo su vínculo con prestigiosas
Universidades del país a través de la formación de
profesionales de la compañía en Posgrados abiertos a la comunidad.
Entre ellos se encuentran: el Posgrado de Ingeniería de las Telecomunicaciones,
que se realiza en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA);
el de Gestión de la Telecomunicaciones, de la Universidad de San
Andrés; y el Executive M.B.A., brindado por la Universidad Torcuato
Di Tella (estos dos últimos orientados a la desespecialización).
También se desarrollaron Programas Focalizados, destinados a la
educación ejecutiva.
ORGANIZACIÓN
A fines del año 2002 se inició un cambio en la estructura, cuyo despliegue se llevó a cabo durante el mes de enero de 2003, cumpliendo con los objetivos de reducir en forma efectiva los costos de la estructura, lograr su agilidad mediante la reducción de su magnitud y acortar la cadena de mando. En línea con lo expresado se tomaron dos decisiones importantes, la de concentrar todas las funciones comerciales y técnicas en dos unidades ejecutivas (con excepción de Telecom Personal y Páginas Amarillas) y las funciones de soporte en forma corporativa a nivel Grupo. Sobre la base del despliegue de la estructura se trabajó en el desarrollo de las microestructuras (representación de las posiciones de supervisión necesarias en la operación).
Por otra parte, en mayo se aprobó una nueva escala salarial para el personal fuera de convenio, basada en los resultados de una encuesta de compensación total, realizada en marzo entre 15 empresas líderes del mercado nacional, por una consultora externa.
Se continuó con la
vigencia del Plan de Empleados, que consiste en promociones especiales
de productos y servicios del Grupo y con la colonia de vacaciones.
Fuente: Memorias y Balances de Telecom Argentina S.A. (1993-2003).